​Er is een moment in de groei van een fashionbedrijf dat alles kantelt. Je bent niet meer klein genoeg om alles zelf te doen, maar ook nog niet groot genoeg om het echt anders te organiseren.
Je hebt mensen aangenomen. Er zijn functietitels. Misschien zelfs een MT-overleg. Maar als je eerlijk bent: jij bent nog steeds degene die overal aan te pas moet komen.
Wat er aan de hand is
In 1972 beschreef Larry Greiner hoe bedrijven groeien in fases, niet geleidelijk maar in sprongen. Elke fase eindigt met een crisis die je niet kunt oplossen met de werkwijze die je succesvol maakte.
Fase 2 is de directie-fase. Het bedrijf groeit, er komen mensen bij, maar de oprichter durft de controle niet los te laten. Elke beslissing loopt via een bureau. De financial manager die je hebt aangenomen voelt voor sommige afdelingen als een persoonlijke aanval. Teams rennen van seizoen naar seizoen zonder terug te kijken.
Fase 3 is de delegatie-fase. Er ontstaan echte afdelingen. Mensen krijgen verantwoordelijkheden. Op papier ziet het er professioneel uit. In de praktijk verlies je grip op wat er echt gebeurt.
Tussen die twee fases zit het probleem.
Waarom het zo lastig is in fashion
In andere branches is deze overgang al moeilijk. In fashion is het extra ingewikkeld. Het merk is vaak een verlengstuk van de oprichter. De collectie is persoonlijk. Delegeren voelt niet als efficienter werken, het voelt als je identiteit opgeven.
Daar komt bij dat seizoensgebonden cashflow fouten laat zichtbaar maakt. Een verkeerde beslissing in februari zie je pas in september terug. En snel wisselende trends maken traagheid dodelijk. Tegen de tijd dat drie managementlagen hun zegje hebben gedaan, is de trend voorbij.
Het gevolg: de oprichter blijft ingrijpen. Niet omdat hij zijn mensen niet vertrouwt, maar omdat loslaten in fashion riskanter voelt dan in welke andere branche dan ook.
De signalen
Hoe weet je of je in dit niemandsland zit? Een paar herkenbare signalen:
Je hebt middenmanagers, maar ze komen voor elke beslissing bij jou. Je hebt systemen aangeschaft, maar iedereen werkt ernaast in Excel. Sales en e-commerce hebben hetzelfde doel maar werken langs elkaar heen. Je weet dat de achterkant niet op orde is, maar je hebt geen tijd om het aan te pakken. Want de nieuwe collectie moet af.
En dan is er het Excel-spook. Elke afdeling heeft eigen rapportages, eigen margeberekeningen, eigen overzichten. Drie mensen, drie spreadsheets, drie verschillende uitkomsten. Er is geen single source of truth. Maar omdat iedereen het druk heeft, wordt dat probleem doorgeschoven naar volgend seizoen. En het seizoen daarna weer.
Hoe kom je eruit
Het begint niet met een nieuw systeem of meer mensen. Het begint met drie vragen. Heb je de juiste mensen op de juiste plek? Hoe loopt de flow van afdeling naar afdeling? En pas daarna: welke systemen ondersteunen dat?
Wij noemen dat OPA: Organisatie, Processen, Automatisering. In die volgorde. De meeste bedrijven beginnen bij de A, maar als de O en P niet kloppen, lost nieuwe software niks op.
Je kunt geen fase overslaan. Maar je kunt wel voorbereid zijn op wat er komt. En dat begint met eerlijk kijken naar waar je staat. Niet waar je denkt te staan, niet waar je wilt staan, maar waar je echt staat. Dat is ongemakkelijk. Maar het is de enige manier om vooruit te komen.
